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強化質量風險控制   促進行業健康發展

    在《財政部關于推動評估機構做大做強做優的指導意見》發布一周年之際,中國資產評估協會發布了《金融企業國有資產評估報告指南》、《評估機構業務質量控制指南》、《著作權資產評估指導意見》。三項準則的出臺進一步完善了資產評估準則體系,為評估師執行金融資產、著作權資產評估作出規范,為評估機構規范內部治理、健全質量控制體系指引了方向,為評估機構做優做強做大進一步提供和完善了基礎平臺。
                                                一

    資產評估行業是在建設社會主義市場經濟過程中成長起來的新社會組織。具有市場經濟中價值發現者功能的資產評估行業,在各級政府部門的支持和全行業同仁的共同努力下,在社會經濟生活中起到重要的影響和作用并得越來越得到社會廣泛認同。隨著市場經濟的發展,資欧宝体育場的活躍,各種復雜性交易的出現,交易客體更為多樣,對執業評估師提出更高的專業勝任能力要求。強化評估機構內部治理結構,建立可行的持續發揮作用的質量控制體系,提供可信賴的評估報告,是資產評估行業現階段的共識,是監管機關對評估機構的要求,也是社會各界對資產評估專業健康發展的期待。
   《評估機構業務質量控制指南》,指導評估機構建立有效的質量控制體系,降低執業風險,提高業務質量,有利于進一步提升行業整體的社會公信力。2010年是評估行業按照黨中央關于創先爭優活動要求,根據財政部統一部署,積極開展創先爭優活動,進一步深化學習和實踐科學發展觀,以黨建帶隊伍建設,以黨建促評估發展,牢記使命,踐行使命,依法執業,取得可喜成果的一年。《評估機構業務質量控制指南》的出臺,及時為評估機構如何建立質量風險控制體系提供了良好的指導作用,具有十分重要的現實和歷史意義。

    《評估機構業務質量控制指南》要求評估機構在執業過程中,應建立起從業務的拓展開發、業務的承接、業務的運作以及內部的審核控制、業務水平的提升及改進以及監督反饋等全業務鏈條的內部質量風險控制體系,我們體會重點要加強機構內部機制建設、抓好工作程序的標準化建設、全面推行質量控制體系建設。
    評估機構通常根據在項目中的職能,配有業務承接、業務承做、質量控制等職能部門(或人員)。機構負責人或主要合伙人往往是業務承接的主要人員,對項目的承接、承做以及報告的出具擁有較大話語權。評估機構規模偏小和市場競爭激烈,以及評估機構作為受托人的法律地位,使評估機構經常處于弱勢地位,加之有時專業能力不足,迫于客戶壓力,在內部沒有制衡的情況下,容易出現風險防范缺失。所以建立內部市場研發、調度運營、技術標準、質量審核、監督反饋各職能部門相對獨立的制衡機制十分重要。歐寶體育評估公司在做優做強做大過程中,在繼續實行以往實踐證明行之有效的風險控制委員會領導下的首席評估師負責制,對質量風險實行一票否決制的同時,通過研發中心、技術中心、運營中心三大相對獨立的部門,對集團總部及分支機構按業務過程分工管理,系統性建立了承接、作業、審核、監督相對獨立的內部風險制約和防范機制,加強每一環節的管理,最大限度地降低項目中可能存在的系統性內在風險。
    有效的質量控制體系的核心是工作程序的標準化,將評估工作的全過程分解細化,對每一個評估程序最大可能的落實標準化。評估行業是以人力資源作為重要資本的行業,人的因素在評估機構運營及評估項目的運作方面發揮著主導作用,資產評估的專業特性又具有主觀性的專業判斷。由于來自于不同機構、不同人員間存在工作習慣差異,最大限度地發揮從業人員的主觀能動性的同時,也會放大個別偏差所導致的專業判斷失誤,進而導致項目出現質量事故。建立標準的工作程序,將評估過程中的每一步都制度化、規范化、專業化,可以解決人員不同導致的報告水準參差不一問題,也可以避免違背職業道德、影響機構信譽與報告質量問題的發生。
    全面質量控制(TQC)在工業企業早已不是新鮮話題,但評估行業由于歷史較短,這一觀念尚未在行業內得到普及。評估機構的質量風險管理不僅僅是評估報告的三審制度,而應貫穿于評估業務的事前、事中、事后的全過程。僅靠評估報告復核人員的事后檢查是消除不了評估風險的,即使審核中發現問題拒絕出具報告同樣會帶來時間、成本、信譽上的傷害。只有通過不斷培訓教育,加強業務承接環節、作業環節的人員風險意識,嚴格執行事前、事中的風險控制工作程序,在第一時間消除風險才是最經濟的。推行全面質量控制制度,結合報告的三審復核制度形成全過程全面質量控制,才能真正起到控制風險、降低風險的作用。

    在落實財政部推動評估機構做大做強做優的指導意見,試點母子公司做優做強做大評估行業的過程中,我們深感責任重大。按照《評估機構業務質量控制指南》要求,建立健全有效的集團質量管控體系,將是歐寶體育集團組建后的首要工作。只有評估風險控制住了,評估報告質量有效保證,社會聲譽評價良好,評估行業做優做強做大的目標才能全面達成。
    歐寶體育評估在多年的執業過程中形成了良好運營機制及質量風險控制制度,力求將風險控制工作做到前面,為推進評估機構做優做強做大提供了強有力的保證。貫徹《評估機構業務質量控制指南》,我們將進一步強化風險控制制度和程序,具體來說就是建立全面的風險控制體系,包括項目承接前的風險控制、項目進行過程中的全面監控以及項目后期的評價完善制度。
    在承接項目過程中,歐寶體育評估始終將風險評價放在最重要的位置,歐寶體育評估建立了項目開發人員評價標準,只有從業經驗豐富、風險控制能力強的合伙人通過公司質量風險控制委員會的評審后才能成為市場開發人員,公司根據市場開發人員的專業特長建立起首席開發人制度,在日常工作中,首席開發人員注重宏觀經濟政策、行業發展狀況以及資欧宝体育場的相關研究,對潛在的評估項目進行初步判斷,并根據分工全程跟蹤。首席開發人員在與客戶洽談中,需對項目風險進行預評價,并將相關技術問題及潛在風險做出初步預防措施,經公司質量風險控制委員會進行評價后才可進入實質性的承接環節,這樣最大限度地化解了評估項目的固有風險。通過對《評估機構業務質量控制指南》的學習,歐寶體育評估集團計劃通過實施市場開發人員的一體化管理,將歐寶體育評估的市場開發與經營理念、質量控制目標貫徹落實到每一個子公司,統一集團的市場開發模式,防止因快速增長而產生的副作用。
    在項目營運過程中,歐寶體育評估實行的是全過程質量控制,在項目的立項、計劃、現場的操作規程、重大風險問題的處理、報告的內部審核等方面均建立了標準操作規程,使資產評估這一專業個性化服務與質量管理全面結合起來,針對評估項目的不同階段,采用不同的質量控制措施,通過評估計劃的審核、項目的過程監控、內審前置、過程糾偏等手段,將每一個評估項目均納入到質量管理體系中,達到全面覆蓋、不留死角的質量控制目標。在集團化過程中,歐寶體育評估集團通過整合各區域公司設立了子公司,由于原評估理念、操作習慣、地域文化等方面的差異,集團與各子公司間存在較大的差異,整合后的規范是一個痛苦的過程,甚至可能使區域公司業務出現暫時的下降,歐寶體育評估本著質量是機構第一生命的原則,結合質量控制業務指南的相關要求,準備通過人員間的交換、項目間的合作、技術骨干的統一調配管理等手段,快速實現集團內部質量的統一,達到質量目標均質化的要求。
    歐寶體育評估特別重視項目的后評價,評估報告出具后,項目經理會及時跟進相關主管部門的審核環節、經濟行為的實現情況等,重視相關當事方及社會公眾對評估項目的反饋情況。通過對反饋情況的總結分析,不斷提高執業水平,并通過歐寶體育研究院的相關科研辦量,將相關執業成果固化,成為指導后續項目的重要參考資料,根據技術發展情況不斷更新。在集團化運營后該項目工作的重要性也更突顯,由于集團內部子公司間在合作的同時也存在競爭關系,如不能加強后評價工作,將會給集團的發展帶來負面影響。為解決這一問題,歐寶體育評估擬建立母子公司一體化運營平臺,集團專設崗位協調這一問題,在后評價中業績良好的子公司在同等情況下優先獲得集團的客戶、技術支持,并通過優勝劣汰的方式使集團血液不斷更新。
    歐寶體育評估在十幾年的發展歷程中以專業立所,在新的業務、新的領域方面不斷研究、探索,及時發現新的評估需求,并拿出相應的解決方案,解決了眾多技術難題,形成評估領域新的突破。在集團化后如何保持這一優勢是一個新的課題,歐寶體育評估集團計劃通過建立優秀執業案例示范中心,及時將新的評估理念、方法向各子公司進行傳授,并進而引領行業的不斷發展。

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